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Direktbank: Vorstandschef verordnet ING Diba ein ehrgeiziges Modernisierungsprogramm

Von Um die Erfolgsgeschichte der ING Diba fortschreiben zu können, muss Nick Jue den Pionier des Online-Bankings umkrempeln: Vielfältiger, effizienter und schneller soll die deutsche Tochter des niederländischen Banken-Riesen werden.
Ein Chef, der nicht Wein trinkt, während er selbst Wasser predigt: Um mit gutem Beispiel voranzugehen, verzichtet Nick Jue auf eigenes Büro und eigenen Schreibtisch. Im Großraum bespricht er mit seinen Assistentinnen die Post, die während der Pressekonferenz für ihn eingegangen ist. Ein Chef, der nicht Wein trinkt, während er selbst Wasser predigt: Um mit gutem Beispiel voranzugehen, verzichtet Nick Jue auf eigenes Büro und eigenen Schreibtisch. Im Großraum bespricht er mit seinen Assistentinnen die Post, die während der Pressekonferenz für ihn eingegangen ist.
Frankfurt. 

Entspannt sitzen Nick Jue und Remco Nieland auf dem grauen Sofa neben dem Podium und lächeln in die Runde der Journalisten. Es ist kein ausladendes, dick gepolstertes und mit teurem Leder bezogenes Sofa, auf dem der Vorstandschef der ING Diba und dessen Finanzvorstand vor der Eröffnung der Bilanzpressekonferenz Platz genommen haben. Stattdessen haben die beiden Niederländer ein mit Filz bezogenes Sitzmöbel im skandinavischen Design hingestellt bekommen: geprägt von schlichter Formalität, Minimalismus, Funktionalität und preisgünstiger Massenproduktion. Passend eben zum Image von Deutschlands größter Direktbank, die für sich in Anspruch nimmt „einfach, schnell und günstig zu sein“ – und mit der entsprechenden Produkt- und Preispolitik in den vergangenen 15 Jahren im äußerst hart umkämpften deutschen Bankenmarkt gut gefahren ist.

2018 Jahr des Umbruchs

Gerade mal 350 000 Kunden zählte die kleine „Allgemeine Deutsche Direktbank“, als sie 2003 von der niederländischen Großbank ING komplett übernommen wurde. Inzwischen kommt die daraus hervorgegangene ING Diba auf 9,1 Millionen Kunden – immerhin 300 000 mehr als im Vorjahr, wie Jue berichtet. Damit ist das Institut, das nach wie vor auf Filialen verzichtet, hinter der Deutschen Bank und der Commerzbank die drittgrößte deutsche Privatkundenbank. Und kann dabei behaupten, recht gesund gewachsen zu sein: Das vergangene Jahr hat die ING Diba zum fünften Mal in Folge mit einem Rekordgewinn abgeschlossen – 1,23 Milliarden Euro hat sie vor Steuern erwirtschaftet. Dabei musste sie lediglich 44 Cent aufwenden, um einen Euro zu verdienen. Die meisten deutschen Konkurrenten arbeiten in der Regel doppelt so teuer.

„Aber dass wir hier auf dem Sofa sitzen, soll nicht heißen, dass wir uns angesichts des bisherigen Erfolgs zurücklehnen können“, betont der 52-Jährige, der im vergangenen Juni aus den Niederlanden an die Spitze des Frankfurter Instituts gewechselt ist. „2018 wird für uns ein Jahr des Umbruchs. Ein Jahr, in dem wir die Weichen stellen, um unsere bisherige Erfolgsgeschichte noch zu toppen“, kündigt Jue mit unüberhörbarem holländischem Akzent an. Dazu müsse die Bank aber noch viel agiler werden. Spricht’s und macht einen Satz aufs Podium. Dass er dabei nicht ganz so agil rüberkommt, liegt daran, dass er einige Sekunden innehalten muss, um sein Sakko zuzuknöpfen – offenbar hat der Fan des Fußballclubs Feyenoord Rotterdam in Deutschland an Gewicht zugelegt. Aber das entspricht dem von ihm ausgegebenen Kurs, der die deutliche Ausweitung des Geschäftsmodells vorsieht: „Wir wollen die ING Diba zu einer der führenden Universalbanken in Deutschland machen“, kündigt Jue an.

Dabei soll bis Ende nächsten Jahres die Zahl der Privatkunden auf rund zehn Millionen steigen. Ein ambitioniertes Unterfangen angesichts des Umstands, dass die Diba in den vergangenen Jahren unterm Strich um etwa 250 000 bis 300 000 Kunden gewachsen ist. Und im Firmenkunden-Geschäft, das die Diba seit 2011 beackert, will sie nun laut Jue unter die Top Fünf aufsteigen. „Je nach Betrachtungsweise liegen wir da derzeit zwischen Rang acht und zehn“, sagt der gelernte Marketing-Mann.

Bilanz noch nicht optimal

Ist das die Großmannssucht eines jungen Vorstandschefs? Jue selbst beteuert, dass das avisierte Wachstum für ihn kein Selbstzweck ist. Dass dieses Wachstum angesichts des sich geänderten und sich weiter ändernden Umfelds mit einer noch größeren Effizienz einhergehen und zu einer größeren Ertragskraft führen muss.

Und damit hat er sicherlich Recht: Der neue Chef musste sich etwas einfallen lassen, um die Erfolgsgeschichte der vergangenen Jahre fortschreiben zu können. Zu Beginn war es dem Pionier des Online-Banking möglich, aufgrund seiner geringen Verwaltungskosten den Privatkunden-Markt mit überaus hohen Sparzinsen auf Tages- und Festgeld aufzurollen. Aber nach den langen Jahren, in denen die Notenbanken dieser Welt die Leitzinsen nach unten prügeln mussten, kann sich das auch eine ING Diba längst nicht mehr leisten. Zumal sie nach wie vor sehr vom Zinsgeschäft abhängig ist. Denn auf den Spar- und Girokonten türmten sich Ende vergangenen Jahres 133 Milliarden Euro – Geld, für das auch die Diba Strafzinsen zahlen muss, wen sie es bei der EZB parkt. Dagegen nimmt sich ihr Geschäft mit dem Verkauf von Wertpapieren, Baufinanzierungen, Verbraucherkrediten und Unternehmen noch vergleichsweise bescheiden aus. Auch wenn dieses Geschäft mit einem Umfang von 144,5 Milliarden Euro am 31. Dezember erstmals die Spargelder überstieg.

Die Folge dieser nicht optimalen Bilanz-Verteilung: Zahlte die Diba schon vor einem Jahr nur noch 0,35 Prozent auf Tagesgeld, sind es derzeit gerade mal 0,1 Prozent. Den Privatkunden-Zuwachs des vergangenen Jahres hat die Direktbank denn auch vor allem den Gebühren zu verdanken, die die Konkurrenten für ihre Girokonten erhöht bzw. überhaupt erst eingeführt haben – vor allem von der Postbank sollen Kunden scharenweise zur Diba gewechselt haben. Ihr Girokonto werde in diesem Jahr auf jeden Fall kostenlos bleiben, verspricht Jue. „Wir werden so lange wie möglich keine Gebühren verlangen.“ Gleiches gelte für das bislang kostenlose Depot.

Der Weg zur Digitalbank

Aber dafür muss die Bank mit dem Löwen-Logo eben an anderer Stelle mehr Geld hereinholen – nicht nur bei neuen Kunden, sondern auch bei den bisherigen. Und das heißt vor allem: Von den 2,1 Millionen Bundesbürgern, die bei der ING Diba ihr Girokonto haben, müssen viel mehr die Diba zu ihrer Hausbank machen, bei der sie Wertpapiere kaufen und Kredite aufnehmen. Erste Fortschritte auf diesem Weg hat die Bank im vergangenen Jahr erzielt: „Unser Kreditgeschäft ist endlich stärker gewachsen als unser Einlagen-Geschäft“, unterstreicht Jue. Und mehr Wertpapiere hat die Diba auch verkauft. Hier zahle sich die im September begonnene Kooperation mit dem Fintech Scalable Capital bereits aus, so Jue. Der Münchner Online-Vermögensverwalter bietet preisgünstige ETFs an, deren Absatz auch in Deutschland boomt. Dabei ist die Diba das erste große Finanzinstitut, das mit einem externen digitalen Vermögensverwalter zusammenarbeitet. Deutsche Bank und Commerzbank haben eigene sogenannte Robo-Adviser entwickelt. Mit dem digitalen Versicherungsmakler Clark kooperiert die Diba bereits seit dem Frühjahr vergangene Jahres. „Und das sind nur unsere ersten Schritte auf dem Weg von der Direkt- hin zu einer Digitalbank“, verspricht Jue. Weitere Online-Angebote sind schon in Arbeit: So will die Diba beispielsweise Kunden mit einem Wertpapier-Volumen von mehr als über 50 000 Euro ein eigenes digitales Angebot geben. Und auch im wachsenden Geschäft mit Firmenkunden bereitet die Bank laut Jue einen Online-Kredit vor.

„Mobile First“

An insgesamt 182 digitalen Projekten arbeitet die Diba demnach. Ganz oben auf der Agenda: Mobile Angebote. Denn heute bietet jede große Bank gutes Online-Banking an. Da will Jue der Konkurrenz bald wieder einen Schritt voraus sein – der etablierten, aber auch den Fintechs, die mit digitalen Innovationen in den Markt drängen und nun dank der EU-Richtlinie PSD 2 Zugriff auf die Kundendaten der Großbanken nehmen dürfen. Er selbst erledige 95 Prozent seiner Bankgeschäfte mit dem Smartphone. Nur große Überweisungen seien ja noch limitiert. Dass hierzulande erst zwölf Prozent der Menschen Geldgeschäfte übers Handy abwickeln, schreckt Jue offenbar nicht ab. „Das Mobile Banking steht auch in Deutschland vor dem Durchbruch“, zeigt sich der Diba-Chef überzeugt. Muss er wohl – auch im Interesse seiner 4100 Mitarbeiter. Jue: „Nur wenn wir noch schneller wachsen und dabei noch effizienter werden, können wir einen Personalabbau verhindern.“

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