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Dr. Marion Friers erläutert, wie sie die vergleichsweise kleinen Rotkreuz-Kliniken wirtschaftlicher gestalten und somit erhalten will. Dazu gehört, dass eine Klinik für Gynäkologie eröffnet wird.

Montags-Interview

Interview mit Dr. Marion Friers: „Der Patient ist mündig“

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken sind anders als andere Krankenhäuser. Mit modernen Managementmethoden krempelt dort die Geschäftsführung den Klinikalltag um. Ungewöhnlich für Krankenhäuser gibt es internes Projektmanagement (Abenteuer Agilität) und Prozessoptimierung. Chefärzte sind Abteilungsleiter, werden zu Führungskräften ausgebildet und gehören zum Leitungskreis der Klinik. Ob und wie das funktioniert, darüber hat sich Redakteurin Stefanie Liedtke mit Rotkreuz-Geschäftsführerin Dr. Marion Friers unterhalten.

Frau Dr. Friers, Sie kommen nicht mal aus der Gesundheitsbranche und stellen seit drei Jahren mit modernem Management-Hokuspokus die Rotkreuzkliniken auf den Kopf. Warum?

DR. MARION FRIERS: Aus meiner Sicht müsste die Frage eher lauten: Warum nutzen andere Krankenhäuser diese modernen Management-Instrumente nicht? Krankenhäuser haben die Aufgabe, sich auf einem Gesundheitsmarkt zu positionieren. Sie haben die Aufgabe, wirtschaftlich und effizient zu arbeiten und gleichzeitig eine gute Versorgungsqualität zu liefern. Warum nutzen sie dann nicht alle Instrumentarien, die ihnen dafür zur Verfügung stehen? Warum ist es so, dass Krankenhäuser im Wesentlichen Kostenreduzierung – und da vor allem Personalkostenreduzierung – als einziges Management-Instrument kennen?

Sie managen die Klinik wie ein Unternehmen. Sie produzieren aber keine Autos. Sie haben es mit kranken Menschen zu tun. Passt das überein?

FRIERS: Für mich passt das sehr gut überein. Die Mechanismen in der Unternehmensführung sind die gleichen. Für mich macht es keinen Unterschied, ob ich ein Auto produziere oder Menschen gesund mache. Auch in der Industrie müssen Manager ethische Grundsätze verfolgen. Für mich sind Ethik und wirtschaftliche Anforderungen untrennbar miteinander verbunden. Erst wenn man beides zusammenbringt, wird Erfolg daraus. Deshalb habe ich bei diesem Thema auch keinen Zwiespalt.

Manch anderer vielleicht schon . . .

FRIERS: Das ist mir bewusst. Aber gerade weil wir es hier mit Menschen zu tun haben, die krank sind und sich in einer Grenzsituation befinden und die wir bestmöglich versorgen müssen, muss ich meinen Job machen: Das heißt, für gut ausgebildete Menschen und für optimale Strukturen sorgen, in denen die Mitarbeiter gut arbeiten können. Dazu gehört auch eine vernünftige Personalausstattung.

Andere Kliniken jammern immer, das Personal sei der wesentliche Kostentreiber im Krankenhaus . . .

FRIERS: Natürlich ist es das. Es ist trotzdem totaler Irrsinn, immer nur am Personal zu sparen. Am Ende entscheidet sich die Qualität der Pflege und der medizinischen Leistung an der Qualität der Menschen, die dort arbeiten: Je qualifizierter und je motivierter sie sind, umso besser ist die Leistung, die sie am Patienten erbringen. Deswegen dreht sich bei uns sehr viel um die Mitarbeiter. Wir können nicht alle Wünsche erfüllen. Aber ich kann versuchen, gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Das klingt so einfach, dabei stellen Sie mit Ihrem Management-Stil hier manches auf den Kopf. Wie kommen all diese Veränderungen bei Ihren Mitarbeitern an?

FRIERS: Solche Veränderungsprozesse sind natürlich nicht einfach, weil sie mit sehr, sehr vielen Emotionen verbunden sind. In dem Moment, in dem man etwas anders machen will als bisher, stößt man auf unglaubliche Beharrungskräfte. Die gibt es in jedem Unternehmen, aber in Krankenhäusern sind sie ganz massiv. Einer der Leitsätze, die ich in den ersten drei Jahren gehört habe, war: „Sie kommen ja auch nicht aus dem Krankenhaus.“

Woher nehmen Sie dennoch die Gewissheit, dass das, was Sie hier vorhaben, funktioniert?

FRIERS: Die habe ich nicht. Die hat keiner. Die Welt ist zu komplex geworden, die Geschwindigkeit, in der sie sich verändert, ist zu groß, als dass ein Mensch sagen könnte: Wenn wir da lang gehen, ist das der Erfolg. Gerade deshalb ist es so wichtig, dass wir auf unsere Mitarbeiter setzen, ihnen vertrauen und sie in Entscheidungen einbeziehen. Ob unser Weg zum Erfolg führt, weiß ich nicht. Bisher hat er das. Wir sind das einzige Haus, das keine freie Stelle in der Pflege hat, wir bekommen Initiativbewerbungen, wir haben inzwischen einen Stellenpool aufgebaut. Und das alles mit Instrumenten, von denen man mir gesagt hat: Das können Sie vergessen, das funktioniert im Krankenhaus nicht.

Was reizt Sie so am Krankenhaus, dass Sie sich diese Auseinandersetzung permanent antun?

FRIERS: Ich kenne viele andere Branchen, aber die Krankenhausbranche ist die spannendste überhaupt. Wir haben es hier mit Menschen aller möglichen Qualifikationsstufen zu tun haben, und es geht um ein emotional aufgeladenes Thema: Gesundheit ist das Wichtigste, das Menschen haben. Das macht es so schön, ein solches Haus in die Zukunft zu führen und die Menschen für Zukunft und Innovation zu begeistern. Mehr machen wir hier nicht.

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Wie wird das von außen wahrgenommen? Sagen die Kollegen aus anderen Häusern: Die spinnen doch bei den Rotkreuzkliniken?

FRIERS (lacht): In der Technologie-Branche lernt man sehr schnell, dass der größte Konkurrent auch der beste Kooperationspartner sein kann. Mit dieser Einstellung bin ich hier auf Pflegedienstleiter zugegangen und habe gesagt: „Hallo, ich bin Friers, wollen wir uns nicht mal austauschen über die Probleme, die wir alle gemeinsam haben?“ Das hat schon für Erstaunen gesorgt. Jetzt, wo wir mit unserer Arbeitgebermarke so erfolgreich waren, kommen die auf einmal auf uns zu. Jetzt ist der Austausch sehr offen. Für mich ist das schon ein Erfolg. Wir sind ein kleines Haus, ein sehr guter, aber ein kleiner Player im Rhein-Main-Gebiet. Dass wir es trotzdem schaffen, so deutlich in der Öffentlichkeit wahrgenommen zu werden, darauf können wir schon ein wenig stolz sein.

Sie haben 350 Betten. Für ein Krankenhaus ist das eine kritische Größe. Gerade im Rhein-Main-Gebiet, wo der Wettbewerb extrem hart ist. Wie wollen Sie auf Dauer bestehen – oder haben Sie schon einen Partner im Auge, mit dem Sie enger kooperieren möchten?

FRIERS: Wir glauben, dass wir durch unsere große Spezialisierung und durch die drei großen Fachgebiete, die wir abdecken – Gefäßchirurgie, Orthopädie und Kardiologie – hier einen sehr guten Platz behaupten können. Diese Frage sollten Sie allerdings eher meinem Kollegen in der Geschäftsführung Gunnar Sevecke stellen. Er ist der Krankenhausstratege. Was ich Ihnen aber schon verraten kann: Wir werden eine Klinik für Gynäkologie eröffnen.

Warum das?

FRIERS: Auch das ist eine Maßnahme, um gegenzusteuern und uns im Angebot breiter aufzustellen. Die Etablierung einer Krankenhausstrategie ist für uns eines der wichtigsten Elemente modernen Managements. Da bin ich froh, erfahrene Kollegen im Geschäftsführungskreis zu haben. Wir sind sehr zuversichtlich, dass wir uns hier auf diesem Markt weiter behaupten werden, auch wenn das Krankenhausstrukturgesetz dieses Haus vor extreme Herausforderungen stellt.

Was für Herausforderungen sind das?

FRIERS: Die Fallpauschalen in der Orthopädie, in Teilen auch in der Kardiologie, sind deutlich abgewertet worden. Selbst wenn wir die gleiche Leistung erbringen wie im vergangenen Jahr, bekommen wir dafür weniger bezahlt, und zwar über eine Million Euro weniger. Das heißt, wir sprechen schon über kritische Größen. Unser Haus steht da vor einer ganz besonderen Herausforderung, weil unsere Schwerpunkte genau in diesen Bereichen liegen.

In Frankfurt gibt es schon jetzt ein Überangebot an Frauenkliniken. Warum wollen sie ausgerechnet auf diesem Gebiet aktiv werden?

FRIERS: Sie haben natürlich Recht: Der Markt ist gesättigt, das ist in der Tat so. Das hat auch eine Marktstudie ergeben, die wir im Vorfeld gemacht haben. Deshalb müssen wir schauen, wie wir die neue Gynäkologie vermarkten. Aber da bin ich total entspannt.

Weshalb?

FRIERS: Wir konnten eine sehr gute Chefärztin gewinnen. Und, als ich hier hergekommen bin, haben uns die Berater gesagt: Ob die Klinik Maingau noch eine Chance hat? Ob wir uns nicht besser auf eine Klinik konzentrieren? In Geschäftsführung und Vorstand haben wir gefragt: Warum? Wir können doch Patienten akquirieren. Dann haben die gesagt: Nee, das funktioniert nicht auf dem Gesundheitsmarkt. Das ist ja kein Automarkt. Inzwischen ist es so, dass wir eine hohe Belegung in der Klinik Maingau haben. Seitdem vertrauen wir auf unsere eigene Kompetenz.

Also haben Sie keine Bedenken bezüglich der neuen Gynäkologie?

FRIERS: Ich glaube, dass man Patientenströme lenken kann, indem man Patienten mit der Qualität seiner Leistung überzeugt. Es ist kein Zufall, wenn sie sich für ein Krankenhaus entscheiden. Der Patient ist mündig. Er geht zu dem Arzt, der die beste Leistung für ihn erbringt und zu dem er das größte Vertrauen hat. Er geht in das Haus, das einen guten Ruf hat, wo die Pflege gut ist und wo er freundlich behandelt wird. Wenn wir beim Essen noch besser werden, sieht es gut für uns aus. An einem modernen Versorgungskonzept arbeiten wir gerade.

Demnächst sollen Ihre Mitarbeiter in Projektteams zusammenarbeiten, um die Prozesse im Haus zu optimieren. Auch das ist sehr untypisch für ein Krankenhaus . . .

FRIERS: Das stimmt. Aber mir ist extrem aufgefallen, dass man ungern über das eigene Arbeitsgebiet hinaus denkt. Das ist das, was Krankenhäuser meiner Auffassung nach oft auch ineffizient macht und was wir jetzt sehr dezidiert angehen wollen. Und zwar gemeinsam mit den Mitarbeitern, denn keiner weiß so gut, wo es nicht funktioniert, wie die Mitarbeiter selbst. Das heißt am Ende nichts anderes, als dass wir miteinander über Abteilungsgrenzen hinweg die beste Lösung suchen. Wenn man die Menschen dazu bringt, vernetzt zu denken und zu handeln, kommt am Ende die effizienteste Lösung raus, die beste für den Patienten und auch die wirtschaftlichste. Ich sehe hier genug Ressourcen, die mich hoffen lassen, dass das Haus deutlich wirtschaftlicher laufen wird.

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